Incepand cu anul editorial 2013-2014 puteti publica in revista noastra articole contra sumei de 30 lei/articol pe care ii veti depune in contul RO21BRDE340SV37012943400, deschis la banca BRD, titular cont Dragos Hutuleac. Confirmarea de plata o puteti face telefonic la 0742 281 934 sau atasati chitanta scanata alaturi de articolul trimis online. In acest pret intra eliberarea unei adeverinte de publicare, necesare portofoliului personal. Asteptam articolele dv. la adresa: edituracadrelordidactice@yahoo.com. PUBLICAM ORICE ARTICOL CARE SE INCADREAZA IN TEMATICA RUBRICILOR PE CARE LE DETINEM!!! Vă mulţumim!


Revista „Romania Azi" nu se vrea a fi „altfel”. Altfel sunt toate revistele. Noi vrem să fim numai diferiti. Diferiți în sensul ca vom promova normalul și firescul ca parte a cotidianului. Chestiuni care, la ora actuală, se află în contradicție. Evident, aceasta revista nu este nimic altceva decât o „aflare în treabă” a unor frustrați dar, totuși, parafrazând un fost prim-ministru, cititorii noștri sunt mai deștepți decât scriitorii altora. Așa că,vă rog, nu ne acordați nicio șansă. Adevărul e ca suntem foarte plictisitori. Tratăm exact aceleași probleme pe care le tratați și dumneavoastră care, normal, le tratați mult mai bine.

Nu, nu vrem sa trăim într-o lume mai bună. Aceasta este excelentă. Doar puțin prăfuită și neunsă. Scârție. În încercarea noastră de-a o unge, ne vom murdări mâinile cu cea ce se cheamă „societate”. O instituție menită să ajute omul dar care lucreză în detrimentul său. Singurul ei merit e acela că ne unește pe toți împotriva a ceva. Care este numele acelui ceva nu poate ști decât fiecare în parte.

Sincer, nu aveți niciun motiv sa ne citiți. Nu suntem geniali. Dar măcar încercăm.

Cu respect, Dragoș Huțuleac-editor
Membri onorifici: L.D. Clement, Emilia Guliciuc, Viorel Guliciuc

Colegiu redactional: Gabriela Alionte, Cornelia Bratu,Cristina Bîndiu, Daniela Ceredeev, Dandeş Albert Aurel,Marius Esi, Marius Cucu, Mitric Dănuţa, Gelu Clitnovici, Damian Gheorghiu, Corina Gheorghiu,Ovidiu Hutuleac ,Gabi Pîţu, Ilie Sauciuc

Colaboratori: Caciuc Adriana

Editor: Dragoş Huţuleac

Incepand cu anul editorial 2013-2014 puteti publica in revista noastra articole contra sumei de 10 lei/artico,l pe care ii veti depune in contul RO21BRDE340SV37012943400, deschis la banca BRD, titular cont Dragos Hutuleac. Confirmarea de plata o puteti face telefonic la 0742 281 934 sau atasati chitanta scanata alaturi de articolul trimis online. In acest pret intra eliberarea unei adeverinte de publicare, necesare portofoliului personal. Asteptam articolele dv. la adresa: revistaromaniaazi@yahoo.com. Vă mulţumim!
Revista apare in data de 24 a fiecarei luni.
Incepand cu anul editorial 2013-2014 puteti publica in revista noastra articole contra sumei de 30 lei/articol pe care ii veti depune in contul RO21BRDE340SV37012943400, deschis la banca BRD, titular cont Dragos Hutuleac. Confirmarea de plata o puteti face telefonic la 0742 281 934 sau atasati chitanta scanata alaturi de articolul trimis online. In acest pret intra eliberarea unei adeverinte de publicare, necesare portofoliului personal. Asteptam articolele dv. la adresa: edituracadrelordidactice@yahoo.com. PUBLICAM ORICE ARTICOL CARE SE INCADREAZA IN TEMATICA RUBRICILOR PE CARE LE DETINEM!!! Vă mulţumim!
Anul IV

ISSN 2067 – 5178

Recieve news about this website directly to your mailbox
Scrieţi codul de control "6084"

BIBLIOTECILE CA ORGANIZAŢII (Stan Beatris Doriana)

BIBLIOTECILE CA ORGANIZAŢII

Bibl. STAN BEATRIS DORIANA, Şcoala nr. 1 „Al. I. Cuza” Fălticeni, jud. Suceava


Organizația înseamnă un grup de persoane unite în scopul de a atinge un obiectiv. Ele sunt destinate să depășească limitele individuale. Formele de organizare pot fi împărțite în oficiale și neoficiale. Forma de organizare oficială este ansamblul relațiilor de muncă oficiale, standard. Formele de organizare neoficiale pot exista independent de cele oficiale, spre exemplu, patru persoane care obișnuiesc să se adune să joace bridge reprezintă o formă de organizare neoficială. Bibliotecile sunt un tip de organizații oficiale, majoritatea fiind organizații non-profit, ce asigură servicii, prezentând caracteristici de organizare speciale.
Organizațiile divizează sarcinile ce trebuie îndeplinite sau se împart după specializare în două moduri. Primul mod este de a stabili specializarea pe orizontală, ceea ce are ca rezultat crearea diferitelor departamente/servicii, fiecare dintre acestea îndeplinind anumite îndatoriri specifice. Cel de al doilea mod este de a stabili diferențieri pe verticală sau o ierarhizare a funcțiilor/posturilor. Diferențierea pe verticală înseamnă ostructurare a autorității, puterii, subordonării și responsabilităților dintr-o organizație.
Organizațiile sunt structurate pe orizontală prin identificarea și gruparea activităților sau sarcinilor similare ori înrudite în cadrul onor departamente/servicii. Identificarea sarcinilor similare sau înrudite pare simplă, dar devine un proces complicat atunci când sarcinile sunt examinate pentru a determina cum contribuie acestea efectiv la realizarea scopurilor și obiectivelor organizației. Gruparea sarcinilor duce la crearea unor blocuri de sarcini orientate către factorul activitate și sarcini orientate către factorul uman. Modul în care aceste blocuri de sarcini sunt puse în relație unul cu celălalt va indica adevăratele scopuri și obiective ale organizației, care pot fi diferite de cele declarate inițial.
Blocurile de sarcini către factorul activitate – cum ar fi catalogarea cărților sau procurarea de materiale – pun accentul pe procesul muncii, pe procedură sau tehnici. Aceste sarcini pot varia de la cele de rutină, necesitând o pregătire redusă, până la foarte complexe, necesitând experiență și cunoștințe vaste, ca și respectarea unui anumit mod de lucru, procedură sau tehnică. Sarcinile cu orientare către factorul uman, care pun accentul pe relațiile interumane, presupun capacitatea de a comunica, de a orienta sau îndruma pe alții și de a le oferi o motivație.
Majoritatea formelor de organizare mai vechi se concentrează asupra sarcinilor cu orientare către factorul activitate. De la cel de al doilea război mondial încoace s-arecunoscut că sarcinile cu orientare către factorul uman îndeplinesc un rol important în orice organizație. Exemple de sarcini de rutină orientate către factorul activitate dintr-o bibliotecă sunt așezarea la raft sau catalogarea prin copiere; sarcini complexe orientate spre activitate pot fi selecția de carte potrivit unei anume politici de achiziții sau crearea unui program de automatizare. Sarcinile cu orientare către factorul uman pot include relațiile bibliotecarilor dela referințe cu utilizatorii, atitudinea unui șef față de subordonați, capacitatea directorului de bibliotecă de a colabor acu oficialitățile administrative sau cu instituțiile universitare.
După ce au identificat blocurile de sarcini, managerii ce proiectează organizația trebuie să orțnduiască aceste sarcini în ordine logică. Ei trebuie să răspundă la întrebările: Care blocuri trebuie reunite și care trebuie despărțite? Care sunt relațiile dintre blocuri? Unele blocuri vor fi de importanță primordială, altele de importanță secundară. Cele secundare vor fi subordonatecelor primordiale.
Unii specialişti sunt de părere că nu este chiar atât de important să se identifice absolut toate sarcinile de activitate necesare într-o organizație, pe cât este de important să se identifice cele cu adevărat esenţiale. Ei sugerează ca proiectarea schemei organizatorice să pornească de la întrebările: În ce segment este necesar să se lucreze perfect pentru a realiza obiectivele companiei? Care este zona ce prin ineficiența muncii ar putea periclita rezultatele, dacă nu chiar existența intreprinderii. În esență ei recomandă ca bibliotecile să se întrebe pentru ce există și ce menire au și să construiască totul pe această bază. Acestea sunt întrebări pe care îndeobște nu și le-au pus prea multe organizații, printre acestea numărându-se și bibliotecile.
În același spirit, alți experți în management îndeamnă organizațiile să-și pună întrebarea: În ce domeniu lucrăm? Majoritatea bibliotecilor realizează acum că fac parte din domeniul informării și că au o concurență în sectorul privat care nu a existat până acum. Bibliotecile au fost obligate să-și redefinească statutul, iar această redefinire va necesita în cele din urmă o modfificare astructurii de organizare.
Indiferent de modul de structurare, majoritatea organizațiilor cuprind aceleași părți componente de bază. Mintzberg a categorisit elementele de bază ale unei structuri organizatorice astfel:
1. un vârf strategic, format din cadrele de conducere superioare, care răspunde de funcționarea generală a organizației.
2. linia de mijloc, alcătuită din cadrele de conducere intermediare care coordonează activitatea diferitelor unități. Aceste cadre servesc la realizarea legăturii dintre nucleul operațional și vârful strategic.
3. nucleul operaținal, compus din lucrătorii ce duc la îndeplinire misiunea organizației.
4. tehnostructura, alcătuită din unitățile ce asigură organizației serviciile tehnice de specialitate .
5. personalul auxiliar, alcătuit din lucrători care asigură organizația cu servicii calificate în domenii ca relații de muncă sau probleme de personal.
Într-o bibliotecă mare directorul general și directorii adjuncți formează vârful strategic. Linia de mijloc este alcătuită de șefii diferitelor compartimente/servicii. Angajații din unități ca sisteme de automatizare și catalogare originală compun tehnostructura, iar cei din unități ca serviciul de personal sau cel de relații publice constituie personalul auxiliar. Categoria cea mai numeroasă, nucleul operațional, este compusă din angajații care lucrează în compartimente cum ar fi circulația fondurilor sau referințe. Ei sunt cei care duc la îndeplinire misiunea organizației de realizare a legăturii dintre oameni și informații. Unele organizații de mici dimensiuni nu cuprind toate categoriile de părți componente descrise de Mitzberg, dar cele mai multe organizații mari le dețin pe toate, cu toate că mărimea fiecărei componente în comparație cu celelalte variază în funcție de factori ca tipul și complexitatea activități,vechimea și mărimea organizației.
James A. Belasco spunea, în ”Cum învățăm elefanții să danseze”, că „Organizațiile sunt precum elefanții - și unele și altele deprind anumite lucruri prin reflex condiționat. Dresorii obișnuiesc să priponească elefanții de când sunt mici cu lanțuri groase prinse de stâlpi adânc îngropați în pământ. În felul acesta elefantul învață să stea la locul lui. Elefanții maturi nici nu mai încearcă să-și părăsească locul, chiar dacă au puterea să smulgă stâlpul și să plece…Asemenea elefanților, multe companii sunt încătușate de constrângeri impuse în trecutul lor. ”Totdeauna am procedat în felul acesta” este o concepție la fel de restrictivă pentru progresul unei organizații precum este lanțul priponit de la piciorul elefantului. Succesele obținute cândva printr-o anume modalitate te leagă de trecut. Dar aceeași factori care au dus la succesul de astăzi au adesea ca rezultat eșecul de mâine.”


BIBLIOGRAFIE:
BELASCO, James A. Teaching the Elephantto Dance: Empowering Change in Your Organization (New York: Crown, 1990), 2
NĂSTASE,Marian, Cultura managerială și organizațională, Ed. Economică, București
STUEART, Robert D., MORAN, Barbara B., Management pentru biblioteci și centre de informare, ediția a patra, Biblioteca Națională a României: A.B.B.P.R., București,1998
02/23/2010 22:54:06
hutuleacd
In numele libertatii absolute de exprimare, autorii raspund in mod direct de continutul materialelor publicate sub semnatura proprie
Name
Email
Comment
Or visit this link or this one